Lass Deine Leute zu Hause!

Durch Zufall bin ich auf die Arbeit von Linda Gratton gestoßen. Sie beschäftigt sich mit der Zusammenarbeit von großen und räumlich verteilten Teams in großen Unternehmen. Mich hat das Thema interessiert, weil ich selber in verschiedenen SAP-Projekten z.B. mit Kollegen aus Indien, Belgien und Spanien an derselben Aufgabe arbeiten musste. Das funktionierte einigermaßen, aber längst nicht so gut, wie es hätte sein sollen. Die Unternehmen hatten sich selber Prozeduren auferlegt, um diese Zusammenarbeit zu regeln, aber in der Praxis wurde die Zusammenarbeit durch zu strenge Regeln eher gehemmt. Daher war ich schon immer interessiert an einer theoretischen Analyse dieser Arbeitssituation und Ansätzen, die Zusammenarbeit zu optimieren.

Für diesen Blog ist das Thema natürlich auch hochbrisant, denn sobald die Mitarbeiter jeden zweiten Tag zu Hause bleiben, haben auch kleinere, nur national operierende Unternehmen genau dasselbe Problem, das heute nur die internationalen Konzerne mit ihren weltweit verteilten Dienstleistern haben: ein verteiltes Team muss zusammenarbeiten. Daher habe ich mir bei Harvard Business Review den Artikel “Eight Ways to Build collaborative Teams” heruntergeladen und ihn in einem durchgelesen, weil er so spannend war. Der Artikel ist kostenpflichtig (6.50 $) , daher darf ich ihn hier nicht bereitstellen, aber ich kann ja inhaltlich von ihm berichten.

Sie zitiert verschiedene Beispiele aus großen Unternehmen, wie z.B. Royal Bank of Scotland, oder Standard Charter Bank, um zu verdeutlichen, welche Maßnahmen ergriffen wurden, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Aber wirklich überzeugend ist der systematische Forschungsansatz: sie haben aus insgesamt 55 Unternehmen diejenigen herausgesucht, bei denen große komplexe Teams besonders erfolgreich zusammengearbeitet haben. Dann haben sie aus über hundert potenziellen Ursachen diejenigen herauskristallisiert, die bei diesen Unternehmen zum Erfolg geführt haben. Das sind dann ihre “Acht Wege”.

Ich will hier nicht den Artikel komplett wiedergeben. Es tauchen auch einige banale Gründe auf, z.B. das regelmäßige Abhalten von Firmenfesten oder von der Firma gesponsorte Freizeitaktivitäten.

Aber was ich wirklich sehr bedenkenswert finde, sind ihre Überlegungen zur Firmenkultur. Mit “Gift culture” bezeichnet sie eine Kultur, in der sich Mitarbeiter gegenseitig helfen, anstatt aus Konkurrenzgedanken mit ihrem Know-How hinter dem Berg zu halten. Ob sich eine solche Kultur einstellt, hängt ganz stark vom Management und seinen Vorgaben ab. Wenn z.B. der individuelle Erfolg durch persönliche Prämien etc. belohnt wird, kann dies dazu führen, dass der Einzelne den Teamerfolg nicht so hoch bewertet wie seinen eigenen Erfolg, was sich für das Unternehmen kontraproduktiv auswirken kann. Überhaupt spielt die Art und Höhe der Vergütung für den Erfolg offensichtlich nur eine untergeordnete Rolle.

Auch die Vorgehensweise beim Anlernen neuer Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle. Nokia wird hier als positives Beispiel zitiert. Neue Mitarbeiter dürfen und sollen einen signifikanten Teil ihrer Zeit dafür nutzen, die bestehenden Mitarbeiter kennen zu lernen, und dafür sogar eigenständig mehrtägige Reisen zu anderen Standorten planen und durchführen.

Was bedeutet dies nun für das von mir vorgeschlagene Konzept?

Zum einen muss unbedingt unterschieden werden zwischen den relativ anspruchsvollen Jobs in den Banken oder IT-Firmen, bei denen schon heute das verteilte Arbeiten zum Alltag gehört, und den einfacheren, wiederholenden Tätigkeiten des Sachbearbeiters oder der Sekretärin.

Bei Beratern und Projektmitarbeitern tritt der Kontrollaspekt in den Hintergrund, da diese ohnehin selbständig arbeiten müssen und eine Leistungskontrolle auf Tagesbasis bei Wissensarbeit nicht sinnvoll ist.

Bei Sachbearbeitern sieht das schon wieder anders aus - hier ist möglicherweise die Sorge begründet, dass im Home Office die Arbeitsmoral nicht so durchgehalten wird wie in der Firma unter den wachsamen Augen der Chefin. Entsprechend wichtiger wird die IT-Unterstützung für ein Leistungsmonitoring.

Aber wie Linda Gratton herausgefunden hat: entscheidend ist die Firmenkultur. Das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team muss trotz der räumlichen Entfernung aufgebaut und erhalten werden. Dies kann zum einen über physische Treffen entstehen, indem z.B. ganz banal nur jeden zweiten Tag zu Hause gearbeitet wird. Zum anderen geht es aber auch darum, wie die Beispiele zeigen, dass auch während des entfernten Arbeitens eine kooperative Kultur gelebt wird. Ich bin hier sehr optimistisch, wenn ich sehe, wie beliebt soziale Netzwerke wie SchuelerVZ bei der nächsten Generation sind. Hier entsteht ganz selbstverständlich ein Wir-Gefühl in der Gruppe, auch wenn es nur selten oder gar nicht zu physischen Begegnungen kommt.

Vielleicht ist es also wichtiger für den Erfolg von Telearbeit, auf diese weichen Faktoren zu achten, als wirklich ein strenges Kontrollinstrumentarium einzusetzen. Andererseits schließt sich das auch nicht aus, und ein IT-gestütztes Monitoring-Tool kann in einer vertrauensvollen Firmenkultur auch vom Mitarbeiter zur besseren Selbstkontrolle eingesetzt werden.